Wielowymiarowe postawy wobec zmian organizacyjnych pracowników organizacji publicznych

Monika Wakuła; Krzysztof Krukowski; Maciej Zastępowski; Artur J. Kożuch

doi:10.35765/pk.2023.410202.24

Monika Wakuła Uniwersytet Przyrodniczo-Humanistyczny w Siedlcach https://orcid.org/0000-0001-9896-7997
Krzysztof Krukowski Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie https://orcid.org/0000-0002-1614-4397
Maciej Zastempowski Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu https://orcid.org/0000-0001-8196-3236
Artur J. Kożuch Wojskowa Akademia Techniczna w Warszawie https://orcid.org/0000-0003-0999-3208

DOI: https://doi.org/10.35765/pk.2023.410202.24

Słowa kluczowe: zarządzanie zmianą, organizacja publiczna, postawy wobec zmian, zmiana organizacyjna

Abstrakt

Zmiana jest zjawiskiem nieodłącznie związanym z funkcjonowaniem wszystkich organizacji, w tym także organizacji publicznych. Wprowadzanie zmian wiąże się z niechęcią i oporem ze strony pracowników. Na użytek badań zawartych w niniejszym artykule przyjęto, że opór należy postrzegać jako wielowymiarową postawę wobec zmiany, obejmującą komponenty afektywne, poznawcze i behawioralne. Celem przeprowadzonych badań jest identyfikacja stwierdzeń opisujących postawy wobec zmian i ich ocena przez pracowników organizacji publicznych. Kwestionariusz ankiety zawierał 14 stwierdzeń, które oceniane były przez pracowników różnych organizacji publicznych. Uzyskane wyniki badań w większości przypadków wskazują na pesymistyczne postawy pracowników wobec wprowadzonych zmian wynikające przede wszystkim ze zmęczenia wprowadzanymi zmianami, nieuwzględniania przez organizacje faktu, że ciągłe zmiany niszczą relacje między ludźmi, oraz obawy przed utratą pracowników na skutek przeprowadzanych zmian. Ocena postaw jest istotnie zróżnicowane w szczególności poprzez rodzaj instytucji oraz poziom zaangażowania pracowników w implementację zmian, będący wynikiem pełnionych funkcji czy kwalifikacji.

Biogramy autorów

Monika Wakuła, Uniwersytet Przyrodniczo-Humanistyczny w Siedlcach

Doktor, Instytut Nauk o Zarządzaniu i Jakości Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistycznego w Siedlcach. Zaintersowania naukowe obejmują problematykę zarządzania finansami, rachunkowości i sprawozdawczości finansowej w jednostkach samorządu terytorialnego.

Krzysztof Krukowski, Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie

Doktor habilitowany, profesor Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie, Dyrektor Instytutu Nauk o Zarządzaniu i Jakości, członek Komitetu Nauk Organizacji i Zarządzania Polskiej Akademii Nauk. Doktor habilitowany nauk ekonomicznych w zakresie nauk o zarządzaniu. Zainteresowania naukowe dotyczą zarządzania organizacjami publicznymi.

Maciej Zastempowski, Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu

Profesor, doktor habilitowany Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu, Kierownik Katedry Zarządzania Przedsiębiorstwem, członek Komitetu Nauk Organizacji i Zarządzania PAN oraz polskich i zagranicznych stowarzyszeń naukowych. Zainteresowania badawcze skupia na problematyce innowacyjności we współczesnych organizacjach.

Artur J. Kożuch, Wojskowa Akademia Techniczna w Warszawie

Doktor habilitowany, profesor Wojskowej Akademii Technicznej w Warszawie, Kierownik Zakładu Systemów Zarządzania w Instytucie Organizacji i Zarządzania. Doktor habilitowany nauk ekonomicznych w zakresie nauk o zarządzaniu. Zainteresowania naukowe obejmują problematykę zarządzania w organizacjach publicznych, w tym zarządzanie finansami i jego instrumentarium.

Bibliografia

Armenakis, A.A. i Harris, S.G. (2002). Crafting a change message to cre-ate transformational readiness. Journal of Organizational Change Management, 15(2), 169–183.

Bacharach, S. i in. (1996). The organizational transformation process: dissonance reduction and logics of action in the aftermath of deregu-lation. Administrative Science Quarterly, 41(3), 477–506.

Bartunek, J.M., Rousseau, D.M., Rudolph, J.W. i DePalma, J.A. (2006). On the receiving end: Sensemaking, emotion, and assessments of an organizational change initiated by others. The Journal of Applied Be-havioral Science, 42(Jun), 182–206.

Bartunek, J.M. i Woodman, R.W. (2015). Beyond Lewin: Toward a temporal approximation of organization development and change. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Be-havior, 2, 157–182.

Basch, J. i Fisher, C.D. (2000). Affective events-emotions matrix: classifi-cation of work events and associated emotions. In: N.M. Ashkanasy i in. (red.), Emotions in the Workplace: Research, Theory and Practice. Westport, CT: Quorum Books, 36–48.

Berson, Y., Oreg, S. i Wiesenfeld, B. (2021). A construal level analysis of organizational change processes. Research in Organizational Behav-ior, 100–148.

Bovey, W.H. i Hede, A. (2001). Resistance to organizational change: the role of cognitive and affective processes. Leadership & Organization Development Journal, 22 (8), 372–382.

Brewer, G. (2006). All Measures of Performance are subjective. W: G.A. Boyne, K.J. Meier, L.J. O’Toole i R.M. Walker, Public Service Per-formance: Perspectives on Measurement and Management. Cam-bridge UK: Cambridge University Press, 35–54.

Dawson, P. (2003). Understanding Organizational Change. The Contemporary Experience of People at Work. London: SAGE Pub-lications.

Denis, J.L., Langley, A. i Rouleau, L. (2005). Rethinking leadership in public organizations. W: E. Ferlie, L. Lynn i C. Pollitt (red.), The Oxford hand-book of public management. Oxford: Oxford University Press, 446–467.

Dent, E.B. i Goldberg, S.G. (1999). Challenging “resistance to change”. Journal of Applied Behavioral Science, 35(1), 25–41.

Doyle, M., Claydon, T. i Buchanan, D. (2000). Mixed results, lousy pro-cess: the management experience of organizational change. British Journal of Management, 11, 59–80

Festinger, L. (1957). A theory of cognitive dissonance. Evanstone, IL: Row, Peterson.

Gersick, C.J.G. (1991). Revolutionary change theories: a multilevel explo-ration of the punctuated equilibrium paradigm. Academy of Manage-ment Review, 16(1), 10–36.

Giangreco, A. i Peccei, R. (2005). The nature and antecedents of middle manager resistance to change: evidence from an Italian context. In-ternational Journal of Human Resource Management, Vol. 16, No. 10, 1812–1829.

Gilbert, C.G. (2006). Change in the presence of residual fit: Can compet-ing frames coexist? Organization Science, 17, 150–167.

Hambrick, D.C. i Finkelstein, S. (1987). Managerial discretion: A bridge between polar views of organizational outcomes. Research in Organi-zational Behavior, 9, 369–406.

Howard, A. (2006). Positive and negative emotional attractors and inten-tional change. Journal of Management Development, Vol. 25, No. 7, 657–670. DOI: https://doi.org/10.1108/02621710610678472

Hughes, M. (2011). Do 70 per cent of all organizational change initiatives really fail? Journal of Change Management, 11(4), 451–464.

Jensen, R. (2015). Common method bias in public management studies. International Public Management Journal, 18(1), 3–30.

Kiefer, T. (2002). Understanding the emotional experience of organiza-tional change: evidence from a merger. Advances in Developing Hu-man Resources, 4(1), 39–61.

Krawczyk-Bryłka, B. (2014). Optymizm przedsiębiorców a ich postawy wobec zmian. Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wro-cławiu, nr 357, 49–58.

Krukowski, K., Raczyńska, M. i Escher, I. (2021). Change Management Success Factors in Polish Public Administration. European Research Studies Journal, Vol. XXIV, Special Issue 3, 1–16.

Lazarus, R.S. (1991). Cognition and motivation in emotion. American Psy-chologist, 46(4), 352–367.

Lewin, K. (1951). Field theory in social science. New York: Harper.

Lines, R. (2004). Influence of participation in strategic change: resistance, organizational commitment and change goal achievement. Journal of Change Management, 4(3), 193–215.

Lines, R. (2005). The structure and function of attitudes toward organiza-tional change. Human Resource Development Review, Vol. 2, 1–25.

MacKenzie, S.B. i Podsakoff, P.D. (2012). Common Method Bias in Mar-keting: Causes, Mechanisms, and Procedural Remedies. Journal of Retailing, 88, 542–555.

Metin, I. i Camgoz, S.M. (2011). The advances in the history of cognitive dissonance theory. International Journal of Humanities and Social Sci-ence, 1(6), 131–136.

Neiva, E.R., Ros, M. i Paz, M.G.T. (2005). Attitudes towards organiza-tional change: validation of a scale. Psychology in Spain, 9(1), 81–90.

Nord, W.R. i Jermier, J.M. (1994). Overcoming resistance to resistance: Insights from a study of the shadows. Public Administration Quarterly, 396–409.

Oreg, S. (2006). Personality, context, and resistance to organizational change. European Journal of Work and Organizational Psychology, 15, 1, 73–101. DOI: 10.1080/13594320500451247

Oreg, S. (2003). Resistance to change: Developing an individual differ-ences measure. Journal of Applied Psychology, 88(4), 587–604.

Oreg, S. i Berson, Y. (2019). Leaders’ impact on organizational change: Bridging theoretical and methodological chasms. The Academy of Management Annals, 13, 272–307.

Piderit, S.K. (2000). Rethinking resistance and recognizing ambivalence: A multidimensional view of attitudes toward an organizational change. Academy of Management Review, 25(4), 783–794.

Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B. i Podsakoff, N.P. (2012). Sources of Method Bias in Social Science Research and Recommendations on How to Control It. Annual Review of Psychology, 63, 539–569.

Sharpe, A. (1998). Organizational change and the psychological contract. Paper presented to the British Academy of Management Annual Con-ference, Nottingham, September

Siemiński, M. i Krukowski, K. (2020). Conditions of the change implemen-tation process in city councils in Poland. Zeszyty Naukowe. Organiza-cja i Zarządzanie/Politechnika Śląska. 149.

Smollan, R.K. (2006). Minds, hearts and deeds: Cognitive, affective and behavioural responses to change. Journal of Change Management, 6:2, 143–158. DOI: 10.1080/14697010600725400

Sonenshein, S. (2009). Emergence of ethical issues during strategic change implementation. Organization Science, 20(1), 223–239.

Sonenshein, S. i Dholakia, U. (2012). Explaining employee engagement with strategic change implementation: A meaning-making approach. Organization Science, 23, 1–23.